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台灣領導人都不能錯過！
《金融時報》強推好書、《哈佛商業評論》決策大書
管理學三大權威聯手出擊、產官學各界領袖同聲讚譽

沒做過錯誤決定的請舉手……
歐巴馬沒舉手、威爾許沒舉手、葛林斯潘也沒舉；相信，你也沒有。
因為我們做決策時所倚賴的經驗、預判、個人利益與情感，經常會幫了倒忙。
為何如此？該怎麼解危？歐美三大權威教授聯手出擊，
教你架設、善用四道防線，就能天天都有好決策！

你知道專家的眼鏡是怎麼跌破的嗎？
有30年防災應變經驗的官員，還是避不開誤判卡崔納颶風的災害影響
食品業泰斗桂格公司，在併購思樂寶（Snapple）上栽了跟斗
發現海王星的天文學家勒威耶，錯到死都不曉得根本沒有火神星
曾是IBM頭號勁敵的王安電腦，卻在1980年代勃興的PC市場中慘遭淘汰
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二戰時日本海軍大將山本五十六，執意攻占中途島，反造成日軍逆轉敗
韓國最大企業總裁李健熙對汽車的狂愛，最後變成扼殺三星集團的絞索
英國連鎖藥妝巨擘博姿（Boots）的組織成長策略，反變成自殺策略
美國總統甘迺迪剛上任90天，卻搞出入侵古巴慘敗的拙劣行動

問題出在我們先天「一次一項計畫」的大腦設計，所以必須靠後天的努力防錯避險

根據腦神經醫學的研究，人類心智的程序通常是有利於我們做決策，卻可能反而形成決策陷阱。大腦決策時運作的過程，會通過兩種程序：1是型態辨認，2是情感標籤，結果幾乎無可避免地，人類在做決策時，便會犯下各種錯誤，因為影響決策最深的四大決策陷阱便是：誤導性的經驗與預判，不當的個人利益與情感依附。作者透過解析歷史上著名的錯誤決策，如卡崔納颶風的重災、王安電腦的消失、珍珠港事件等，透析聰明決策者所誤觸的決策陷阱，以及，更重要的結論：該如何避免重蹈這些決策的覆轍。

我們都看過聰明能幹、經驗豐富的領導人做出有瑕疵的決策，甚至造成嚴重損害。有些人甚至面對嚴重的後果，還是認為他們做的抉擇是正確的。這些失敗的根本原因是什麼呢？如何降低這種風險呢？又如何確定你做出的決策是正確的？

本書精采有趣又深具啟發性，席尼?芬克斯坦、喬?懷海德與安德魯?坎貝爾這三位美英權威作者，都是企業策略與決策的專家。他們告訴讀者，人類心智的程序通常是有利於我們做決策，卻可能會變成陷阱。經驗與情緒可能扭曲我們的判斷，甚至我們努力保持客觀，還是無法發現思考中的錯誤。

《Think Again》提供新的模型，協助我們做出更好決策。作者利用許多產業與領域中生動的案例，解析不良的決策，找出造成壞決策的力量。他們還要告訴我們，如何辨認紅旗警訊的危險狀況(在這些狀況下很難做出好決策)，並提供選擇預防對策的方法，以確保獲得較好的結果。雖然錯誤決策或許無法從地球上消失，但透過本書，可以協助你在每一天做出更好的決策。

本書特色

1.重點不在複製成功決策，而是避免錯誤決策，因為這是大腦先天設計上的缺陷，讓再英明的領導人都有可能做出離譜決策。

2.透過經典案例如卡崔娜颶風、王安電腦、珍珠港事件等，透析領導者為何誤觸決策陷阱；更重要的是，三位決策管理權威教授，提出了完整的解決之道

讀者助益

1.特別有助企業、政府及社團組織，藉由本書提供的方法審慎檢視決策的可能盲點

作者簡介

席尼．芬克斯坦、喬．懷海德、安德魯．坎貝爾

Sydney Finkelstein, Jo Whitehead, Andrew Campbell

席尼．芬克斯坦著有《從輝煌到湮滅》(Why Smart Executives Fail)，是世界排名前十達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business）的教授，經常發表有關領導主題的演說，講授領導力與策略等課程，著有九本著作和六十多篇專文。

喬．懷海德與安德魯．坎貝爾，則同為阿什里奇商學院（Ashridge Business School）附屬企管研究機構策略管理中心的主任，該校曾連續兩年被《金融時報》評為英國排名第一的商學院。懷海德專門研究策略性決策的制定；坎貝爾則主管研究專案和管理課程，著有十本著作，並在商業報刊發表多篇專文。

譯者簡介

李振昌

政大歷史系畢，美國肯塔基州默海德州立大學大眾傳播學士。曾任中國生產力中心主編、經理，讀者文摘叢書主編，良辰出版公司總編輯。

二○○五年八月，卡崔納颶風逐漸增強時，聯邦災難防治署開始準備因應。八月二十七日星期六，該中心提出報告說：「紐奧良市由於很多地區低於海平面，所以要特別當心。如果颶風的風向從某個方向吹來，紐奧良可能發生嚴重的災情。」這報告提交給國土安全部的首長，其中一位是馬修?波德瑞克（Matthew Broderick）。

波德瑞克是華府國土安全應變中心主任，負責國內潛在重大事件資訊的彙報，像是恐怖活動、偷渡越界與自然災害。這時候聯邦災難防治署發出警告，卡崔納颶風可能襲擊紐奧良。二○○三年，國土安全部就已經將這狀況認定為潛在災害前十五名之一，其中包括自然災害與其他因素（狀況一是，華府發生一萬噸級的核子設施爆炸事件）。

波德瑞克當時責任重大。後來在參議院的聽證會上他被問到，誰應該負責將紐奧良的狀況通知國土安全部長麥可?切特夫（Michael Chertoff）與布希總統，他回答說：「是我的責任。如果他們沒有收到洪水的報告，那就是我的錯。」同時，向切特夫部長提出警訊，必須成立「跨部會事故處理小組」（Interagency Incident Management Group, IIMG），以協調聯邦處理災害的應變措施，也是波德瑞克的責任。

致命的誤判
八月二十九日星期一上午，卡崔納颶風接近美國南岸，首當其衝的是，位於紐奧良南方五十五哩的路易斯安那州布拉斯（Buras）附近。雖然還不是最嚴重的五級颶風，不過也是猛烈的三級暴風，風速高達每小時一百二十五哩。卡崔納颶風在雨勢最大時，在這地區降下六至十二吋的雨量，並且在龐恰特雷恩湖（Lake Pontchartrain ）掀起十二呎高的洶湧巨浪，湖邊地區飽受摧殘，遊艇與建築物都被打得稀爛。紐奧良東邊與南邊的聖伯納（St. Bernard）與伯拉格彌尼詩（Plaquemines）郡都被淹沒，輸電塔被風吹倒。通訊網路中斷，道路淹水，橋梁倒塌，火警頻傳。甚至紐奧良著名的體育場超級巨蛋（Superdome），也因為強風暴雨而停電，後來這巨蛋還收容了大約二萬五千名難民。令人擔心的紐奧良災情出現了，但是當天晚上波德瑞克卻回家休息，他認為紐奧良的災害預報被誇大了。

這判斷似乎錯得很離譜，但到底是如何發生的？為什麼波德瑞克延誤這麼久？要了解波德瑞克為什麼按兵不動，必須先知道這事件如何發展，以及什麼因素影響波德瑞克的思考，包括他自己的背景和先前的經驗，如何影響他的大腦處理收到的訊息。

大街上的派對
波德瑞克於二○○三年成立應變中心，有三百名屬下，以及來自四十五個聯邦、州政府與地方政府的代表，一年有四千萬美元的預算。他在海軍陸戰隊的應變中心有三十年的經驗，經歷過越戰時期西貢與金邊的撤退行動，應變中心這項工作對他而言相當稱職。

二十九日星期一上午八點三十分，有關大洪水以及堤防可能損壞的第一份報告，開始送到應變中心，大約是卡崔納接近海岸兩個半小時之後。波德瑞克的經驗告訴他，第一份報告通常是不正確或誇大的。所以星期一其他時間，他都在設法從其他可靠來源，得到確實的資訊。

到了下午五點，應變中心收到至少九份關於堤防潰決的報告，還有八份洪水氾濫的報告。但是也有互相矛盾的資訊：陸軍工兵團（Army Corps of Engineers）的報告一直說，沒有發生堤防潰決；災難防治署與當地機構則宣稱，正在妥善處理決堤。下午六點，波德瑞克必須向切特夫與白宮提出狀況報告。事後回想，波德瑞克提到兩個資訊來源影響他的報告，那就是陸軍工兵團與CNN的報導。


陸軍工兵團一直告訴我們，沒有堤防潰決，但是有一些水流入市區。不過，每次颶風戴德郡（Dade County）與礁島群（the Keys）等地都會淹水。所以只要堤防沒有潰決，我們便覺得還很安全。

我個人真正親眼目睹的唯一資料，是從電視上看到紐奧良波旁街上有人在狂歡，喝著啤酒開派對，他們的說法是因為「我們躲過一劫」。大家在街上慶祝，這種事情以前也發生過。所以我看到的是，星期一晚上紐奧良民眾在開派對，在法國區波旁街上慶祝「逃過一劫」。這是很好的指標，無論我得到的資料為何，一切似乎相當風平浪靜。颶風過後總是有些地區會淹水，佛羅里達州一向如此，停電也是免不了的。但是堤防潰決、洪水氾濫、暴風肆虐的事情，好像不會發生，災情似乎有紓緩的跡象。

下午六點，第七號狀況報告宣稱：「初步報告指出，紐奧良的堤防沒有潰決，不過評估結果還要看第二天情況。」波德瑞克接著就回家了，很高興躲過一劫。

波德瑞克睡覺時，各地的資訊繼續湧進應變中心。最詳盡的資訊有些是來自災難防治署一位公關官員，星期一的下午，他搭乘海岸防衛隊直升機視察紐奧良市區。他的報告說有四分之一哩的堤防潰決，全市超過三分之二的地區淹水。星期一晚上，災難防治署的首長在CNN賴利金（Larry King）的節目中，描述紐奧良的狀況是「大災難」。得到這樣的資訊，波德瑞克應變中心的晚班人員，在星期二早上六點發出的第八號狀況報告中，宣稱有多處堤防潰決，而紐奧良的市中心很多地區積水。